Suverenitet er å kunne styre når det gjelder

Digitale verdier

Alle disse valgene kan være forsvarlige. Men de vil ikke være riktige for alle.

Et helseforetak, en kommune, en bank og et industrikonsern står i ulike risikobilder med ulike regulatoriske krav, ulik toleranse for nedetid, ulik betydning for samfunnets funksjonsevne og ulik evne til selv å bygge, drifte og forsvare alternative løsninger.

Det avgjørende spørsmålet er ikke om en virksomhet i abstrakt forstand burde være «mer suveren». Det avgjørende er hvilke digitale verdier virksomheten forvalter, hvilke funksjoner som alltid må virke, hvilke data og prosesser som er så kritiske at tap av kontroll ikke er akseptabelt, og hvilke scenarier strategien faktisk skal tåle — fra juridisk usikkerhet og leverandørsvikt til alvorlige sikkerhetspolitiske kriser.

Her finnes det ingen perfekte løsninger, bare avveininger som er mer eller mindre godt tilpasset den enkelte virksomhets ansvar, risiko og samfunnsrolle. 

Økt nasjonal kontroll kan gi høyere styringsevne, men ikke nødvendigvis større handlefrihet i alle scenarier.

Olav Lysne og Liv Dingsør

Styringsevne og handlefrihet

Nasjonal kontroll handler i denne sammenheng om to ulike ting: styringsevne og handlefrihet. Det første er evnen til å fatte og håndheve beslutninger gjennom regulering, eierskap eller avtaler. Det andre er evnen til faktisk å gjennomføre beslutningene, mest mulig uavhengig av utenlandske aktører og innsatsfaktorer. Disse to hensynene faller ikke alltid sammen.

Økt nasjonal kontroll kan gi høyere styringsevne, men ikke nødvendigvis større handlefrihet i alle scenarier. Mer lokal drift kan gi bedre kontroll, men også lavere innovasjonstakt, høyere kostnader og større knapphet på kompetanse. Full autonomi høres tilforlatelig ut, helt til man spør hvem som faktisk skal bygge, drifte, sikre og videreutvikle alt – i et marked som allerede mangler folk med riktig erfaring.

For noen virksomheter, særlig i forsvar, totalberedskap og andre samfunnskritiske funksjoner, er kravene klare: De må ha løsninger som kan operere også ved alvorlige bortfall, brudd eller geopolitisk press. At Statens graderte plattformtjenester bygger nasjonale plattformer for gradert samhandling i fred, krise og krig, illustrerer nettopp dette: For enkelte funksjoner er høy kontroll og nasjonal operasjonsevne et klart operativt krav.

Men det betyr ikke at hele norsk næringsliv eller offentlig sektor bør, kan eller må kopiere samme modell over hele linjen. 

Ikke et binært valg

Spørsmålet er heller ikke bare om man skal ha en exit-strategi, men hva man i så fall skal ha en exit til. Hvilke sårbarheter er det strategien skal redusere? Hvilken alternativ kapasitet finnes faktisk i dag? Og hvilke kostnader, kompetansebehov og nye avhengigheter følger med et slikt skifte?

For mange virksomheter er den riktige strategien en portefølje av ulike løsninger: offentlige skyløsninger der risikoen er håndterbar, sterkere kontrollmekanismer rundt identitet, nøkler, logging og administrativ tilgang der sensitiviteten er høyere, og egne eller nasjonale løsninger for de mest kritiske funksjonene og dataene.

Hva betyr så suverenitet i praksis? Først og fremst at dette ikke er et binært valg. 

Vi trenger ledere som forstår egne verdikjeder, egne sårbarheter og egne minimumskrav til kontinuitet.

Olav Lysne og Liv Dingsør

Betyr det at data fysisk ligger i Norge? At driften skjer i Norge? At juridisk kontroll er norsk? At kompetansen er norsk? At man kan bytte leverandør raskt? At man kan operere videre under geopolitisk press? At man tåler sanksjoner, eksportkontroll, bortfall av tjenester, stengte API-er eller tap av administrativ kontroll?

Svaret er i mange tilfeller ja, men ikke alltid samtidig. Målet kan derfor ikke være maksimal suverenitet overalt, men tilstrekkelig kontroll der tap av kontroll vil være strategisk farlig.

Strategisk realisme

Det er i denne virkeligheten ledere må styre, med strategisk realisme som utgangspunkt. Samtidig kan ikke ansvaret plasseres hos den enkelte virksomhet alene. Mange av de viktigste avhengighetene er felles. Derfor må staten ta et tydeligere ansvar for å kartlegge Norges digitale avhengigheter til andre land og jurisdiksjoner, og la denne innsikten danne grunnlag for handlingsplaner, diversifiseringsstrategier og tydeligere krav. Samtidig må Norge, sammen med nære allierte, bidra til framveksten av nordiske og europeiske alternativer der det er strategisk nødvendig.

Vi trenger ledere som forstår egne verdikjeder, egne sårbarheter og egne minimumskrav til kontinuitet. Vi trenger styrer som behandler digital suverenitet som reell virksomhetsrisiko. Og vi trenger myndigheter som bidrar til reelle alternativer og tydeligere prioriteringer for det som er kritisk for nasjonen. 

Suverenitet handler ikke om å kutte alle kabler, men om å ha tilstrekkelig kontroll.

Olav Lysne og Liv Dingsør

Det er fullt mulig å bruke globale plattformer uten å gi opp styring. Men det krever at man vet hvor kontrollgrensene går, hva som må kunne flyttes, og hva som må kunne opprettholdes ved et brudd. Slike avveininger er virksomhetsspesifikke og må forankres og gjennomføres av ledere med situasjonsforståelse, dømmekraft og ansvarsevne.

Suverenitet handler ikke om å kutte alle kabler, men om å ha tilstrekkelig kontroll til å kunne styre, prioritere og opprettholde kritiske funksjoner når situasjonen krever det. Det er en krevende oppgave for alle virksomheter og ledere i tusenvis av ulike virksomheter, og den fortjener en mer moden og praktisk orientert debatt.