Norge mangler ikke gode piloter. Vi mangler noen som eier neste steg

Jeg har etter hvert fått en litt sær yrkesskade: Jeg leter alltid etter hvem som egentlig har ansvar.

Ikke hvem som har skrevet utredningen eller ledet utvalget. Ikke hvem som har finansiert piloten eller holdt åpningstalen. Men hvem som eier neste steg, og aller helst steget fra en til mange. Hvem sørger for at en vellykket pilot i en offentlig virksomhet blir til varig drift i flere? Hvem har myndighet til å rydde når regelverk, finansiering, fagansvar og innkjøp peker i hver sin retning?

Ofte er svaret: Ingen helt. Og det er kanskje Norges egentlige digitaliseringsproblem.

I mai la Innovasjons- og samskapingsutvalget frem NOU 2026: 6 Den nye velferdskommunen. Midt i utredningen står en setning som fortjener oppmerksomhet: «Det legges til rette for forsøk og utprøving, mens implementering, skalering og spredning blir et lokalt ansvar.» Det overlates, skriver utvalget selv, til lokale prioriteringer og ildsjeler.

Utvalget kaller det «pilotsyke». Jeg vil kalle det et ansvarsvakuum.

NOU-en peker på problemet

Diagnosen gjelder for langt flere områder enn velferd og kommune-Norge. NOU-en løfter frem noen viktige poenger som har bred gjenklang i alle sektorer: Innovasjon koster, vi må tenke helhet og skalering må også ressurssettes.

Inntil ansvaret har et navn og en adresse, kommer vi til å fortsette å pilotere gode løsninger i hjel.

Vi har laget et offentlig system der ingen alene eier hele kjeden fra politisk ambisjon til varig praksis. Politikk vedtas nasjonalt, virkemidler fordeles sektorvis, regelverk forvaltes av ulike direktorater, data ligger spredt, innkjøp skjer lokalt, leverandørene har få incentiver til å investere i løsninger som kan skalere, risiko bæres av den enkelte virksomhet – og gevinstene forventes å dukke opp i samfunnet som helhet.

Det er ikke rart det går sakte.

Innkjøp er ikke bare innkjøp

I teorien er anskaffelser et av de kraftigste verktøyene vi har for innovasjon, og offentlig sektor et fantastisk skaleringsmarked. Kommunene, staten og helseforetakene er ikke bare brukere av teknologi. De er markeder, premissgivere og skaladrivere.

Generativ KI har gjort det enklere å lage ny programvare, og kommunene kan mye raskere enn før få utviklet «gode nok løsninger». Det kan gi oss enda mer fragmenterte og uoversiktlige system. Styringsbehovet vil bare bli sterkere.

Samordnings- og standardiseringsarbeidet som drives av KS og KS Digital er viktig både for kommunene og leverandørene. Overgangen til moderne journalsystem, som er et stort digitaliseringsløft i kommunal sektor, viser at samarbeid og dermed skalering kan fungere også i praksis. Men hvem fyller rollen til KS Digital for offentlig sektor?

Vi må slutte å late som skalering skjer av seg selv

Kommunen får ansvar for å innovere, men ikke alltid rom til å bære risikoen, og med få virkemidler for skalering. Leverandøren får ansvar for å levere, men ikke alltid insentiver til å bygge noe som kan deles bredt. Staten finansierer utprøving gjennom Forskningsrådet og Innovasjon Norge, men eier ikke overgangen til drift. Direktoratene veileder – eksempelvis DFØ på anskaffelser, Digdir på digitalisering, Leverandørutviklingsprogrammet og Innomed på å koble behov og leverandører - men ingen av dem har myndighet til å skjære gjennom når hensynene kolliderer. KS og KS Digital gjør mye av samordningsjobben for kommunesektoren, men kan ikke alene løse et ansvarsgap som går på tvers av statlige styringslinjer, kommunalt selvstyre, sektoransvar, regelverk, finansiering og marked.

Når regjeringen følger opp Den nye velferdskommunen, er spørsmålet ikke hvor mye som skal bevilges, men hvem som er nærmest til å eie gjennomføringen.

Alle gjør jobben sin innenfor sitt mandat. Resultatet er at ansvaret pulveriseres på en høflig og regelstyrt måte. Ingen gjør noe galt. Men for lite skjer, helheten blir for svak og det er rett og slett ingen som svarer når strategiene ikke beveger seg.

Skalering er faktisk en styringsoppgave. Det krever noen som velger hvilke løsninger som har overføringsverdi. Vi mangler ikke kandidater: utvalgsmedlem Fredrik Gulowsen har selv gjennom Nyby vist hvordan skalering av oppgavedeling kan se utenforskap og bemanningskrise i sammenheng. Men noen må finansiere overgangen fra prosjekt til drift, håndtere de juridiske avklaringene én gang, bygge felles innkjøpsmakt og sørge for at de fremsynte og modige virksomhetene slipper å være alene om risikoen ved å gå først.

NOU-en foreslår et nasjonalt skaleringsfond og en felles anskaffelsesordning som senker terskelen for næringslivet til å investere i løsninger for det offentlige. Men det avgjørende er egentlig ikke fondet i seg selv, men om det kan bidra til at «noen» eller «flere» får et tydeligere ansvar for «tempo og volum» som utvalgslederen beskrev det ved fremleggelsen av NOU-en, også i staten.

Svaret drukner i apparatet

Det rettferdige er å si at NOU-en faktisk gjør det jeg etterlyser. Utvalget anbefaler at forvaltningen av det praksisnære programmet og skaleringsfondet legges til statsforvalteren, som både har nærhet til kommunene og statlig forankring. At utvalget tør å plassere ansvaret et sted, er i seg selv et fremskritt.

Men nettopp her stopper jeg opp og undrer. Statsforvalteren er i hovedsak bygget for å føre tilsyn med kommunene og påse at de følger statens lovverk. Det er en viktig rolle, men en annen enn å drive fram ny praksis sammen med dem. Embetene er heller ikke samordnet seg imellom: Hvert fylke har sitt, lovverk fortolkes ulikt, og internt er de delt i seksjoner som hver svarer til sitt departement.

Vi ville altså lagt oppgaven med å bygge bro på tvers av sektorer til et apparat som selv er inndelt etter sektor og fylke. Da er det nærliggende å spørre om vi ikke risikerer å gjenskape akkurat den fragmenteringen oppgaven skal løse opp i. Et praksisnært program trenger en eier som står nær praksis, og det peker vel så mye mot kommunesektoren selv, i tett samspill med de mest aktuelle statlige aktørene.

Teknologiutviklingen gjør at spørsmålet ikke lenger er hva som virker. Det er hvem som bryr seg når piloten dør.

At blikket faller først mot statens kontrollerende arm før den ser mot dem som faktisk skal gjøre jobben, sier kanskje mer om problemet enn om løsningen. Og uansett er dette et svar for ett løp: Utredningen er avgitt til Helse- og omsorgsdepartementet, og når en KI-løsning, et felles anskaffelsesgrep eller en sikkerhetsmekanisme krysser sektorgrenser, finnes det ingen statsforvalter for «alt det andre».

Jakten på ansvarlige

Det er dette som gjør ansvarsvakuumet så seiglivet. Vi peker faktisk hele tiden. Hver utredning utpeker en eier innenfor sitt eget mandat, hvert direktorat forvalter sin bit, hver sektor rydder i sitt hjørne. Summen blir ofte et tomrom, fordi ingen har mandat til å eie selve overgangen – fra prosjekt til drift, fra én kommune til ti, fra politikk til praksis – når den ikke lar seg presse inn i én sektor.

Da holder det ikke å vente på neste NOU. Når regjeringen følger opp Den nye velferdskommunen, er det første spørsmålet ikke hvor mye som skal bevilges, men hvem som er nærmest til å eie gjennomføringen. Et spørsmål utvalget kanskje besvarte raskere enn det fortjente? Og det egentlige spørsmålet er enda større enn velferdsfeltet: Hvem skal eie de tverrsektorielle overgangene, der KI, innkjøp og sikkerhet treffer på tvers av styringslinjene? Det krever en beslutning på regjeringsnivå, ikke nok en ordning per departement. Noen må få mandat, finansiering og plikt til å følge løsninger hele veien til bred drift, og ikke minst kunne stilles til ansvar når ingenting skjer.

Inntil det ansvaret har et navn og en adresse, kommer vi til å fortsette å pilotere gode løsninger i hjel. Teknologiutviklingen gjør at spørsmålet ikke lenger er hva som virker. Det er hvem som bryr seg når piloten dør.